1. Durante su etapa al frente de Procesadora Perú, ¿Qué aprendizaje considera que más ha influido en la manera en que hoy entiende el liderazgo y la toma de decisiones?
Mi formación como exportador comenzó siendo estudiante de Ingeniería Económica. En esa época se hablaba de exportaciones no tradicionales, y motivado por la recomendación y actitud siempre proactiva de mi padre, decidí orientarme hacia el sector privado. Pero había un problema fundamental: no tenía claridad sobre qué exportar, carecía de recursos y tampoco sabía hacia dónde dirigirme. Como siempre digo: «No sabíamos qué exportar, no teníamos mercados claros, no teníamos con qué hacerlo».
Sin embargo, tenía una decisión férrea: convertirme en exportador. Y esa decisión me llevó a atravesar mil y una propuestas. Intentamos con todo: ropa, mariposas disecadas, discos de música folclórica, tarántulas disecadas. Eran tiempos en que las comunicaciones no eran fluidas como hoy; recuerdo la expectativa de enviar una muestra, una cotización, y esperar días por la respuesta. Eso consumía meses.
Comenzamos con artesanías específicamente canastas de paja hasta que finalmente ingresamos al sector agroindustrial, enfocándonos en menestras. Hoy Procesadora Perú es una empresa importante en la exportación de frijoles, pero no solo exportamos granos secos: agregamos valor con frijoles en conserva y congelados, procesados en nuestra planta de Lambayeque. Y hemos desarrollado un modelo que es estratégico para el país: la siembra por contrato, donde apoyamos al pequeño agricultor a producir, compramos su cosecha y procesamos bajo una lógica de valor compartido.
Esta trayectoria no ha sido puramente empresarial. También he asumido liderazgo gremial: participé en la creación del comité de menestras, en ADEX, presentando propuestas legislativas para estandarización y promoción del sector.
Lo que estos años me enseñaron: El liderazgo no requiere certeza total al inicio. Requiere decisión clara, perseverancia en los intentos, y la capacidad de aprender de cada fracaso. No es individual: surge de la asociatividad, de trabajar con el gremio, de pensar en impactos colectivos. Y es permanentemente orientado hacia la transformación siempre preguntándose «¿qué más podemos hacer?, ¿qué más podemos aportar?». Esa actitud de innovación constante es lo que ha caracterizado mi experiencia en la agroindustria.
2. Su trayectoria combina experiencias en el sector empresarial, público y académico. ¿Qué perspectiva distinta le ha aportado cada uno de estos espacios a su desarrollo profesional?
Cada sector me ha dado lecciones profundamente diferentes, y creo que solo viviéndolas todas es que se forma una visión integral.
En el sector empresarial, aprendí que la innovación y el riesgo son inseparables. Procesadora Perú me enseñó que no hay éxito sin perseverancia, sin la capacidad de intentar mil veces hasta encontrar el modelo que funciona. El sector privado te obliga a ser ágil, a leer el mercado, a tomar decisiones rápidas con información incompleta. Es una escuela de pragmatismo y creatividad simultánea.
En el sector público, mi paso como Ministro de Producción y luego en programas como JUNTOS y Sierra y Selva Exportadora me dieron perspectiva diferente: entendí que el verdadero impacto requiere pensar en miles de productores, no en uno solo. En lo público aprendí que la legislación, la política, el diseño de incentivos son herramientas poderosas para transformar realidades. Pero también vi que el estado solo no puede; necesita del sector privado como socio. Esa complementariedad fue reveladora.
En lo académico, a través de la comunidad de ingenieros y en espacios de reflexión, comprendí que nuestra responsabilidad es transmitir, pensar en generaciones futuras, cuestionar críticamente el status quo. Lo académico nos obliga a fundamentar nuestras ideas, a conectar la experiencia con el pensamiento estratégico.
Lo que estas tres perspectivas me han enseñado: Que una visión verdadera del desarrollo no puede ser puramente empresarial, ni puramente pública, ni puramente académica. La perspectiva más potente surge cuando combinamos las tres lógicas: la agilidad del mercado, la amplitud de impacto de lo público, y la profundidad reflexiva de lo académico.
3. Con los años de experiencia adquiridos, ¿Qué recomendación le habría gustado recibir cuando comenzaba su carrera profesional?
Si pudiera hablar con el joven Alfonso que comenzaba en los años 80, le diría esto:
No tengas miedo de que no sepas hacia dónde vas. La claridad no siempre viene primero. Viene después de intentar, de fallar, de aprender. Lo que sí necesitas es una brújula clara: ¿para qué quieres hacer esto? ¿Qué impacto quieres generar?
Aprende temprano que solo no llegas a ningún lado. Durante años creí que el éxito era individual. Fue en el camino que descubrí que la asociatividad, la formación de gremios, las alianzas estratégicas con otros empresarios, con el estado, con comunidades es lo que realmente te permite escalar. El impacto que vale es el que construye ecosistemas, no imperios solistas.
Entiende que lo público y lo privado no son enemigos; son complementarios. No esperes a los 50 años para descubrir que tienes que participar en política pública, en legislación, en decisiones que trascienden tu empresa. Ese involucramiento debe ser desde el inicio. Tu voz, como profesional, tiene un peso que debes ejercer responsablemente.
Por último, y quizás lo más importante: Ten la certeza de que puedes combinar ganancia con propósito. No es contradicción; es madurez empresarial. El valor compartido no es caridad; es el único modelo sostenible. Aprende eso desde el inicio y todas tus decisiones cambiarán.
4. Desde su perspectiva, ¿Qué deberían buscar las nuevas generaciones de profesionales para que su trabajo contribuya no solo a su crecimiento personal, sino también al desarrollo del país?
Las nuevas generaciones de profesionales deben entender que su trabajo trasciende el crecimiento personal cuando se orienta hacia tres dimensiones: creatividad, servicio y valor compartido.
Pero hay un concepto que poco se practica y mucho se predica: la inclusión. Y debe dejar de ser solo una palabra para convertirse en un sentimiento, en una brújula que guíe las decisiones.
¿Qué significa esto en la práctica? En el caso de la agroindustria exportadora, significa que debemos hacer el esfuerzo deliberado de incluir más productores, más alianzas de zonas rurales y alejadas, llevando modernidad, acceso a mercados, asociatividad y normalización productiva a espacios donde el estado no llega y donde pocos empresarios se atreven a llegar.
El problema real: cuando los privados llegan a esas zonas, muchas veces lo hacen para comprar la producción del pequeño agricultor a precios ínfimos, sin considerar el esfuerzo que esa producción le costó.
Entonces enfrentamos una paradoja: esperar que el empresario tome conciencia y equilibre precios de compra con la bonanza que algunos momentos permiten pagar mejores precios es muy difícil. La realidad es que la inclusión genuina no es solo responsabilidad empresarial; es un problema de política pública.
Por eso el sector privado debe generar el impulso para que el estado legisle creando inclusión: mecanismos e incentivos que motiven la participación responsable del empresario privado. La Ley de Promoción Agraria 32434, específicamente su artículo 14, genera incentivos que, aunque tímidos, constituyen un avance determinante. Son pequeños, pero van en la dirección correcta.
El mensaje para las nuevas generaciones: Tu crecimiento profesional es legítimo. Pero tu impacto en el país será exponencial cuando entiendas que inclusión + creatividad + valor compartido = desarrollo verdadero. Y cuando veas que no puedes solo, demanda al estado que te acompañe con las herramientas legislativas que necesitas.
5. Como ingeniero formado en la UNI y profesional vinculado durante años al desarrollo empresarial, ¿Qué valor tiene para usted seguir formando parte de la comunidad que impulsa ProUNI y qué espera aportar desde su experiencia?
ProUNI es una organización significativa porque representa el espíritu colectivo de los ingenieros peruanos. Eso merece fortalecerse y proyectarse con mayor impacto.
Mi recomendación, viendo desde la experiencia de sectores diversos, es que ProUNI debe buscar la participación activa de representantes de todas las ingenierías. No solo algunas especialidades; todas. Agroindustria, tecnología, minería, energía, infraestructura. Cada sector tiene perspectivas únicas que enriquecen el diálogo.
Esto implica varios cambios:
Primero, diversificar sus actividades y alcance para que ningún ingeniero sienta que ProUNI «no es para su sector.»
Segundo, modernizar sus mecanismos de comunicación: hacerlos más ágiles, más accesibles, que reflejen cómo se comunican hoy los profesionales.
Tercero, y quizás lo más importante, fortalecer las estructuras de participación. Un consejo consultivo más dinámico, con representantes reales de diferentes ingenierías, puede generar decisiones más sólidas que beneficien a toda la comunidad de ingenieros.
El desafío para ProUNI es convertirse en una institución con el equipo humano capaz de generar realmente el cambio y el desarrollo que el Perú espera y merece.
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